Egy olyan területen, ahol cégek nőhetnek ki a „semmiből”, és nemzetközi szinten is egyedülálló tudásuknak köszönhetően rövid idő alatt akár világhírnévre is szert tehetnek, a szervezetfejlesztés mindennapi téma. A hazai ict-szektor pontosan ilyen terület. A hazai it-cégek vezetői igen tájékozottak e témában, nagyon sok részinformációval rendelkeznek, de tapasztalatom szerint mégsem merik e tudás darabjait, az amúgy sikerességükben nagy szerepet játszó, „józan paraszti ésszel” egy egésszé összegyúrni.

Igen sok szervezetfejlesztést vezényeltem már le az elmúlt 12 évben, de az első, ezzel kapcsolatos élményemet nem irányítóként, hanem résztvevőként szereztem. Multikatonaként, ráadásul éppen tőzsdére készülő multinacionális médiacég topmenedzsmentjének tagjaként volt szerencsém végigélni a 10-15 évvel ezelőtti szervezetfejlesztési procedúrát. Jöttek a nagy hr-cégek képviselői, nézelődtek, faggatóztak, és számomra mai napig ismeretlen célok, indokok mentén nekiláttak a „takarításnak”. Persze mindig voltak köztes kommunikációs pontok, az itt elhangzott információkat az ember már a folyosóról, sokkal színesebben és bővebben össze tudta szedni. Tekintettel arra, hogy a második emberek közé tartoztam a cégnél, e tény azért egészen szomorú, mai szemmel nézve a dolgokat.

A folyamat egy–másfél évig tartott – nem igazán emlékszem már hol is kezdődött a nagy sodrások közepette – és a végén az egész szervezet belefáradt a nagy munkába. A pszichológia már ekkor megjelent az életemben, bár igaz, hogy több órát igénybe vevő, kicsit „neo-kommunista” körülmények között, vezényszóra kitöltendő több száz kérdéses tesztek formájában. Amit persze a félelemmel teli emberek megpróbáltak körmönfont módon kijátszani, állítólag mindhiába. Gondolhattam volna azt is, hogy épp rossz fejlesztő csapatba futott bele nagy cégünk, de amikor ez a folyamat, teljesen más szereplőkkel, két év múlva pepitában lejátszódott, ezt a halvány reményt is elvesztettem.
Ami viszont nagyon fontos volt számomra, hogy rengeteg információt gyűjtöttem arról, hogy ha majd egyszer üzletemberként hasonló feladatot kell ellátnom, melyek lesznek azok az elemek, amelyeket biztosan nem fogok használni munkám során.

Szervezetet vagy üzletet fejlesszek?

Állandóan bajban vagyok – remélem nem tájékozatlanságomnál fogva –, amikor valaki vagy valakik a szervezetfejlesztésről beszélnek, no pláne, ha a beszélgetés során engem kérdeznek meg. Nem tudok ugyanis elkülönülten beszélni erről az amúgy igen fontos folyamatról. A szervezetfejlesztés az én elméletemben egy komplex üzletfejlesztés egyik eleme. Még azt sem mondanám, hogy a legfontosabbnak tekinthető.

Tulajdonképpen egy cégátalakítás a konkrét üzleti stratégia meghatározásával kezdődik. Az üzleti stratégia az én számomra mindig egy ember nevéhez köthető. Lehet persze erőlködni, amikor több tulajdonos van egy cégnél, az ő céljaikat összehangolni, de a végén úgyis egy látóhatár marad, ráadásul az sosem közös, hanem a legerősebb ember egyéni látómezeje lesz. Na, ezen persze lehet megrökönyödni, és lehet ellenérvekkel bombázni, de én már csak személyiségtípusomból fakadóan a konkrét tényeknek hiszek, azok pedig 100 esetből 100 alkalommal ezt az állítást támasztják alá!
Szóval megvan a stratégia, a megbízó stratégiája. Felejtsük el az olyan hangzatos mondatokat, hogy „hát természetesen a profit”. Ne ilyen egyértelmű klisékre gondoljunk. A profit a hazai üzletemberek esetében, személyiségtípus-összetételünket tekintve éppen a 9 százaléknak van második helyen a fókuszban. Első helyre meg maximum kötelességből tesszük azt, ha már megtanultuk az iskolában!

De a profit mindig valamihez kell! Az üzleti stratégiának pont ez a „valami” a lényege. De tegyük fel, megvan az a valami. A következő lépés az ehhez rendelt termékfejlesztési irányok kijelölése. Vagyis azt a valamit, azt a célt milyen termékkel, szolgáltatással előrukkolva tudjuk elérni az adott, egyébként jól felmért piacunkon? És akkor itt jön a szervezetfejlesztés, kvázi a nagy lépések számításakor a harmadik óriás lépésnél: kik kellenek az ennek a célnak az eléréshez alkalmas termékek és szolgáltatások előállításához és piacra viteléhez!?

Ezek a magyar tulajdonosok már csak ilyenek!

Érdekes azt látni, hogy a hazai cégek tulajdonosai, vezetői szkeptikusak a szervezetfejlesztésekkel kapcsolatban. Azt hallani a piacon, hogy kidobott pénznek tartják az erre költendő forintokat. Számomra mindig furcsa ez a pletyka, hiszen tanácsadói tevékenységemet is úgy kezdtem, hogy kisebb-nagyobb hazai cégek tulajdonosai kerestek meg még multi vezetői munkám során, hogy nem próbálnám-e meg az ő cégüket is átalakítani, ahogy saját igazgatóságommal tettem azt a „szemük láttára”.

Óvatos duhajként mindig azzal foglalkoztam, amiről konkrét tapasztalásom volt, tehát ha nem is szervezetfejlesztésbe, de egy üzletfejlesztési munkába elindultunk közösen. Sok idő és sok projekt telt bele, míg újabb unszolásra a stratégiaépítés mellé az emberek, célokhoz való hozzárendelésének területére is el mertem tévelyedni. A lényeg, hogy sosem tapasztaltam szkeptikusságot a cégtulajdonosok részéről, sőt, inkább aktivátorai voltak a folyamatoknak. Bár nagyon sok esetben elmondták, hogy nem hisznek a „megszálló csapatokként” érkező átalakító brigádokban, mert nagyon sok elemet hiányolnak a standard folyamatokból, amelyek szerintük ellehetetlenítik a valóban kézzelfogható eredményt. Kaptak már több tízoldalas leiratot, változtatási tervet, de ezek sosem ültetődtek át a gyakorlatba. És hát elmondásuk szerint, nekik nincs több tízmilliójuk arra, mint egy multicégnek, hogy lefűzzék a gondolatokat, és nyugodtan továbblépjenek, hogy hát ők mindent megtettek az ügy érdekében.

De a multiknál sem így működik már a dolog, még ha több, mint 10 éve ez a hozzáállás sajnos igencsak jellemző is volt. A legnagyobb változás a válság óta a szervezetfejlesztés területén, hogy a megbízók konkrét, kézzelfogható, ráadásul rövid időn belül bekövetkező eredményeket akarnak látni. De hát egy ilyen piaci trauma a szervezetfejlesztőket is arra kellett motiválja, hogy tegyék gyorsabbá és hatékonyabbá folyamataikat. Tehát ezek az elvárások teljesen rendben vannak megrendelői oldalról.

De még mielőtt fejjel mennénk a falnak!

Azt már látjuk, hogy a szervezetfejlesztésről változik a vélemény, azt is látjuk, hogy az ict-szektorban évről-évre egyre több cég lép olyan fejlődési pályára, amely alapban magával hozza a fejlesztést. Az is elmondható, hogy az érintettek fel is ismerik ennek szükségességét. Tehát elméletben mindenki készen áll a nagy munkára, mondhatnánk.

De a legnagyobb meglepetések a folyamat levezénylésekor következnek. A jó szervezetfejlesztésnél ugyanis az igazi tanácsadó visszatér a már említett két kérdéskörhöz: a stratégiára és az ehhez szükséges portfólió kérdéskörére. Nagyon sokszor az első beszélgetésen derül ki, hogy a stratégia tulajdonképpen vagy meg sincs fogalmazva, vagy azért leírva mégiscsak le van, de piaci realitása nem sok van.

Itt jön egy sor olyan kérdés a külső szakember részéről, amelyek igencsak mély gondolkodásra késztetik az ártatlan, a szervezetátalakítást megrendelni akaró ügyfelet. Még multi cégeknél is meglepő, amikor az aktuális vezérigazgató céljairól kezd el faggatózni a tanácsadó, mert hát, hogy jön ide ez a  téma.

A következő kellemetlen meglepetés, amikor a megbízóra terelődik a téma, az ő viselkedési modelljét próbálják felfesteni ahhoz, hogy a szervezetről egyáltalán érdemben tudjon gondolkozni a fejlesztő. A viselkedés alapú megközelítés persze nem elvárás, de az elmondható ma már, hogy aki a válság óta nem hozta be ezt a szemléleletet a cége életébe, az messze el van maradva a piactól. Amíg 5 évvel ezelőtt ez egy „fancy” új dolog volt, ma már piaci hátrányt jelent a hiánya, most már elmondható, hogy Magyarországon is. Márpedig a viselkedés alapú megközelítés alapján a fókuszban a stratégiát irányító ember áll. Mindennek ő a kiindulópontja. A termékek, a csapat az ő képére formálódik. Vagyis ma már nincsen általános szervezetfejlesztés, még egy adott cégnél sem. Ellenben van Vezérigazgató Vilmos 2014-2015-ös céljait kiszolgáló szervezet kialakítása. Persze, nem kell megijedni, a hagyományos munkakezdést megelőző folyamat nem vesz sok időt igénybe, tehát e miatt a projekt nem csúszik, sőt. Ezek a felmérő beszélgetések, a megbízó, a céget irányító, a stratégiát végrehajtató ember személyiségprofiljának felállítása tulajdonképpen előrevetíti azt, amivel a szervezetben fog találkozni a fejlesztő csapat. Ha ez az állomás rendben kipipálható, akkor maga az átalakítás folyamata igen gyors, hiszen a típushibák azonnal bemérhetők a szervezetben.

Szembesítés után

Hogy éli meg ezt a megrendelő a mindennapjaiban? Ma már nem lepődnek meg a cégvezetők.

Sokaknak nem tetszik majd a következő okfejtés, de bizony-bizony egy generációváltás ment végbe a tulajdonosok, vezetők körében. A mostani 28-45 éves korosztály egy része meg tudja emészteni azt, hogy mindennek a kiindulópontja ő maga, másik része pedig egyenest örül a személyére szabott kritikának. Régebben nem így volt ám!

Az álarcok minden körülmények közötti megmentése teljesen tönkretette az első beszélgetéseket, és a szervezetfejlesztési projekt már el sem indult, ha a tanácsadó valóban professzionálisan állt a munkájához. A mai vezetők tudomásul veszik azt, hogy bizonyos, bennük meg nem lévő üzletemberi tulajdonságokat túlértékelnek másokban, ha azok bírnak ezekkel. Nem döbbenek meg azon, ha rámutat valaki arra, hogy ezek az emberek túl vannak fizetve, és nem fekszenek keresztbe a fejlesztés útján, ha az számukra még néha álmatlan éjszakákat is okoz.

Egy gazdasági válság sok mindenre megtanítja a gazdasági szereplőket. Sosem volt ez másként. Hát, a szervezetfejlesztés tipikusan olyan terület, ahol ezek a leckék hatványozottan kerülnek be a gyakorlatba. Ha ezt a változást megrendelői oldalon valaki nem tapasztalja, akkor egyszerűen csak rossz helyen kopogtatott.