Ha a siker témakörét járjuk körbe, akkor a generációs kutatások tanulságait, eredményeit sem hagyhatjuk figyelmen kívül. A sikeresség megítélése ugyanis folyamatosan változott az idők folyamán. Ha a mai világot vizsgáljuk, e faktor megítélésének legnagyobb különbségei pont a generációk eltérő gondolkodásából fakadnak.

Generációk váltakozása

Azzal a rutinos ITBEHAVIOUR-olvasók már tisztában vannak, hogy üzleti stratégiai kérdésekben a hagyományos generációs megközelítések, melyek 20-25 éves periódusokba próbálják beleerőltetni a fogyasztókat, majd ez alapján rájuk aggatni különböző törvényszerűségeket, nem igazán működőképesek. A világ nagyon nagy léptekkel halad előre. Olyan, a társadalmat szociológiai szempontból jelentős mértékben befolyásoló események, találmányok, változások vannak körülöttünk – és leginkább nem húszévente –, hogy arra építeni egy elképzelést, hogy az 1966-ban születettek egy csoportba sorolhatók az 1980-as születésű emberekkel, agyrémnek tekinthető. Főként igaz ez a középkelet-európai régióra, és no, pláne igaz Magyarországra, ahol a Szovjetunió felbomlása, a vasfüggöny leomlása, és a piacgazdaság, a verseny elkezdődése teljesen átrendezte a fogyasztói társadalmat. És akárhogy is nézzük az 1966-osok és az 1980-asok azért teljesen más korszakába léptek be ennek az új világnak.

A mai generációs kutatások legjobbjai már 12 éves ciklusokat állítanak fel, de modern üzleti stratégiában a leginkább haladó szelleműek 6 éves terminusokban próbálnak egy adott fogyasztói csoportban közös nevezőket találni. Sokszor felmerül azonban a kérdés, hogy miért ugrálnak ezen a témán mostanság ilyen mértékben? Miért pont most fontos ennyire ez a generációs kérdéskör? Régebben nem jöttek be új generációk az életünkbe? És ráadásul nyilván személyiségtípustól, és ha már ennél a témánál vagyunk, generációs csoportoktól függően sokan legyintenek is, mondván ez egy olyan kérdéskör, amit most éppen trendibbé akar tenni valaki. Véleményük szerint a mostani generációk is éppen úgy lázadók, mint ahogy ők voltak, és ugyanúgy kell kezelni őket, mint azt tették a mai idősekkel, az akkori tapasztalt emberek.

Ez mind szép és igaz is lenne, ha a generációk karakterisztikája megegyezne, sőt a generációk váltakozása is ugyanazon a dominanciaszinten történne. De ez még véletlenül sincs így! Hogy ez a sors fintora, vagy egy rendszer jól beállított működésének következménye, vagy valami egészen más, az egy jó üzleti stratégának teljesen mellékes. A lényeg, hogy a sikeres cégvezetéshez, csapatépítéshez, motivációs rendszerhez, toborzáshoz, értékesítéshez stb. szükséges adatokat, információkat be kell gyűjteni. És ha ezek között hatalmas jelentősége van a generációs kérdéskörnek, akkor arra kiemelt figyelmet kell fordítani. A 3B-s üzleti stratégiák esetében is elmondható, hogy 10-15 évvel ezelőtt a generációs elméletek nem játszottak kritikus szerepet, és ennek hiányát igazából a mostani uralkodó generáció (1985–1996) piacra lépésével kezdtük érezni. A kutatások eredete is ide vezethető vissza, holott akkor még mi sem tudtuk, miért lett ennyire fontos a most előttünk álló, a döntéshozói világot ekkora mértékben befolyásoló generációváltás. Ma már, személyiségkutatással a háttérben eléggé plasztikus, miért és mennyire kell foglalkozni azzal, hogy az elmúlt 100 év legdominánsabb generációja megjelent a piacon.

Ne általánosítsunk!!

Nagyon óvatosan kell beszélni azonban a generációk kérdéséről, még olyan üzleti stratégiai műhelymunkákon is, ahova tulajdonképpen ezért jönnek el a résztvevők! Ugyanis a generációk esetében a kutatások arról szólnak, hogy a kutatólaborok megpróbálják az adott terminusban született embereket egy adott „személyiségtípus-töltettel”, vagyis tulajdonsághalmazzal ellátni. Az is feladat, hogy utána ezt a megfelelő személyiségtípus-térképen el is lehessen helyezni. Vagyis a generációkat, ugyanúgy, mint egy adott személyt, el lehet helyezni a megfelelő pszichológiai körön, mely megmutatja egymáshoz viszonyított helyzetüket, a gondolkodásukban, döntéshozatalukban fellelhető különbségeket, azok távolságát, a meg nem értés mértékét.

Itt természetesen egy adott időszak összes szülöttjéről beszélünk, mely nem jelenti azt, hogy egy adott terminusnak az összes egyéne ugyanúgy van összerakva személyiség vagy épp viselkedés szempontjából. Tehát nem mondhatjuk azt, hogy ha egy uralkodó típusú embert akarunk, akkor elég ebből a 12 évből választanunk valakit, mert ha neki mondjuk a legkarakteresebb egyéni személyiségjegye épp az emberközpontú, akkor a generációs együtthatója sem változtatja uralkodóvá őt, még a mi kedvünkért sem. Viszont azt elmondhatjuk, hogy amennyiben ebből a generációból választunk magunknak embert, akkor jó eséllyel számolnunk kell azzal, hogy akármilyen típusú is legyen a választottunk, némi uralkodó jelleg biztosan lesz benne, hiszen ebben a társadalmi közegben nevelkedett fel, s ez komoly hatással volt rá.

Amennyiben üzleti stratégiáról, egy adott piacra történő belépésről, vagy termékkoncepció kialakításról beszélünk, akkor tökéletes irányt ad ahhoz, hogy mit is kell tennünk, hogyan kell termékünket felépíteni, milyen kondíciókkal, dizájnnal kell ellátni, és merre érdemes indulni vele. Tehát a generációk körüli általánosítás egyéni kérdésekben nem ad elegendő támpontot, csak a magasabb szintű, stratégiai kérdésekben lehet döntéshozatali alap.

Nagy váltás, más világ

Nincs eltúlozva a generációváltás jelentősége, mely tényt egyértelműen és egyszerűen be is lehet bizonyítani már csak azzal, hogy a generációkat felhelyezzük a pszichológiai körre. Az igaz ugyanis, hogy a generációk egyfajta körforgásban ismétlik magukat, e szerint az emberközpontú-uralkodó-professzionalista-önmegvalósító sorrend sosem borul fel. Ennek mélyebb okainak tárgyalásába most nem érdemes belemenni. Ebben a körfogásban azonban az az állítás már nem igaz, hogy ezek a személyiségfaktorok ugyanolyan mértékben jelennek meg az adott generációk életében. Vagyis abban jelentős különbség van, hogy például az emberközpontúság melyik szinten jelenik meg a generációk életében, egy 1–10-es skálán milyen értéket képvisel, és így tovább. A generációs kutatásoknak nyilván van olyan része, mely az üzleti stratégia megalkotásánál komoly versenyelőnyt biztosít a megbízóink számára, de azt a könnyebb érthetőség kedvéért mindenképp érdemes rögzíteni, hogy a mostani uralkodó generáció megjelenése azért kavarta fel a gazdasági életet, mert az ő uralkodó szintjük azon a képzeletbeli skálán a 10-es értéket ütögeti, és nem alulról.

generaciok

Semmiképp nem azt szeretnénk közvetíteni, hogy akkor ők határozottságuknál, dominanciaszintjüknél fogva minden korábbi és utánuk következő generációt maguk mögé utasítanak. Megvan ezzel az adottsággal a saját maguk baja az életben, és láthatóan meg is kínlódnak vele nap mint nap. A 3B elméletében nem léteznek jobb vagy rosszabb, erősebb vagy gyengébb személyiségtípusok. Minden személyiségjegynek megvan az előnye, hátránya, az a piaci helyzet, amikor nagyon sikeres tud lenni, és az is, amikor nagyon meg kell küzdenie a fennmaradásért. Ez a megközelítésünk különösen igaz a generációs együtthatók esetén, hiszen egy adott generáció személyiségfaktora nem értelmezhető önmagában. Annak érvényesülési erejét mindig az adott generációs környezetben kell értelmezni: vagyis rendkívül fontos, hogy ők egy önmegvalósító generáció után kerültek be a gazdasági körforgásba, és az életüket ez alapján kell felépíteniük.

Ha meg akarjuk érteni a mai üzleti világ egyik talán legnagyobb kihívását, azt rögzítenünk kell, hogy a jelenleg piacon lévő generáció képviselői esetén a dominanciaszint – az uralkodó faktor – maximum a fele annak, mint ami a most 20–32 éves uralkodó generációt jellemzi. Ezzel a ténnyel a korábbi generációk egyébként nem igazán szeretnek szembesülni. Éveken keresztül próbálkoztak a cégvezetők, cégtulajdonosok elkerülni, hogy ezzel ne kelljen szembenézniük. De sajnos, amikor az ügyfélkör már vészesen „öregszik”, a bent lévő kereskedelmi munkatársak korosodnak, és nincs utánpótlás a láthatáron sem, akkor félre kell tenni az egót, és a megoldásra kell koncentrálni! Ennek is köszönhető, hogy az elmúlt években a nemzetközi cégek központjaiban – ahol addig esetleg nem voltak – külön generációs részlegek, csoportok alakultak. A baj az, hogy a magyar megoldások még mindig megpróbálnak az X-Y-Z megközelítésbe belekapaszkodni, bár a szakemberek úgy vélik, hogy sokra nem jutnak ezzel az elmélettel. Az üzletemberek szintén látják a mindennapokban, hogy ez az ideológia nem válasz a problémáikra.

Hasonszőrűség

A váltásnak, a dominanciakülönbségeknek több hátránya is van a meg nem értés tekintetében. Amit az üzleti stratégiák esetében mindig kiemelünk, az a generációk egymással való kereskedelmi hajlandóságának különbözősége. Magyarról magyarra fordítva: teljesen eltérő a különböző generációk egymás iránti elfogadottsága, ami leginkább abban tükröződik, hogy az adott generációk „vásárolnak-e egymástól vagy sem”? A korábbi generációk dominanciaszintje nagyon közel áll egymáshoz, így egy adásvétel esetén – legyen az termék vagy szolgáltatás – nem befolyásoló tényező az, hogy milyen korú ember áll a túloldalon. Persze mindig voltak klisék, melyekbe bele lehetett kapaszkodni, mint például: egy huszonéves nem lehet olyan jó szakember, hiszen nincsen akkora tapasztalata; vagy egy másik, aki 50 év felett van, az biztosan jelentős tapasztalattal a háta mögött, megbízhatóbb tájékoztatást, tanácsot ad számunkra.

Ezt a megszokott sort az önmegvalósító generáció bontotta meg (1973–1984), amikor megjelent a munkaerőpiacon. Ők voltak az elsők Magyarországon, akik a diplomájukat már a piacgazdaságban szerezték, és akikről általánosságban elmondható, az angol vagy a német nyelvet olyan szinten beszélték, hogy egy multinacionális céghez is nagyon könnyen el tudtak helyezkedni – épp akkoriban özönlöttek be ugyanis hazánkba a multik. Erre ők rendkívül büszkék is voltak, és közvetlen közelből tapasztalták azt meg, hogyan is lehet pillanatok alatt karriert építeni, hiszen nem voltak olyan, valóban felkészült, nemzetközi látásmóddal, modern üzleti tudományokkal rendelkező idősebb menedzserek, akik elfoglalták volna előlük a helyeket. Ez a korosztály igen gyorsan lett vezető, innen ered a magabiztosságuk, a korábbi generációk feltétlen tiszteletének hiánya, amit az idősebbek persze egyértelműen elvártak volna tőlük. Vásárlásaikban sem feltétlenül fogadták el a tapasztaltabbak véleményét, hiszen az még az „átkos korszakból” ered, így nem tartották túl relevánsnak. Ezt a gondolkodást semmiképp nem kell általánosítani, és no, pláne nem kell elfogadni vagy megcáfolni. Egyszerűen ez ennek a generációknak az egységes látásmódja – persze van, aki ezt szofisztikáltan fogalmazza meg, van, aki soha sem, és van, aki finoman adja elő (ez személyiségtípustól függ).

Folytatva a sort, az uralkodó generáció kicsit hasonlóképpen vélekedik a korábbi önmegvalósító generációról. Az ő problémájuk, hogy ezek a jelenleg abszolút döntéshozói pozíciókban lévő emberek még igen sokáig foglalják előlük a helyeket, pedig ők már nagyon odavalónak gondolják magukat. Nem látják azt a gyors kifutási lehetőséget, mint amit elődeik láthattak. Ebből fakadóan van bennük némi „harag” és emiatt teljesen más megoldásokat keresnek életük menedzselésére. Megdöbbentő számokat mutatnak ki például a tekintetben, hogy az uralkodó generációs emberek hány százaléka él jelenleg is a szüleivel, noha már elmúlt harminc is. Az még megdöbbentőbb, hogy ebben ők semmi különöset vagy érthetetlent nem látnak. Persze, kik vagyunk mi, hogy megítéljünk emberi döntéseket? Lehet, ez a természetes az új világban. Nyilván ezt az önmegvalósító – sokak körében csak „szingli” – generációként emlegetett emberek egyértelműen elutasítják, hiszen ők minél hamarabb önálló lábra akartak állni, és fentebb vázolt karrierlehetőségek miatt ezt meg is tudták valósítani.

Ami mindennek kereskedelmi következménye, hogy ezek a generációk leginkább egymástól akarnak vásárolni. És ez bizony már komoly üzleti stratégiai kihívás. Pénzügyi területen már egyértelmű: ahhoz, hogy az új generációs ügyfélkör képbe kerülhessen, új generációs értékesítőkre van szükség, másként nem megy. Ezt a folyamatot a 3B évekkel ezelőtt elkezdte menedzselni banki, biztosítói területen. És csodák-csodájára, ahogy „nagy nehezen” felépültek az önmegvalósító-uralkodó generációkra alapozott értékesítési csapatok, megjelentek a fiatalabb korosztály képviselői az ügyféloldalon is.

Lehet szeretni vagy nem szeretni a generációs különbségekről szóló elméleteket, jelen helyzetben üzletek sorsáról döntenek. Erre egyébként hazánkban is egyre több cégvezető, cégtulajdonos ébred rá. Persze ez csak az első lépés, és nem jelenti azt, hogy ezzel minden probléma meg is oldódott. Az elmondható, hogy a magyar üzletemberek igen okosak, a nemzetközi elittel is felveszik a versenyt, és ha az első lépést megteszik, akkor általában már nyert ügyük van, hiszen ügyesen összeszedik a folytatáshoz szükséges tudást és támogatást a piacról.