1. rész: A valódi probléma

Ha aktuális üzleti problémákkal, jelenlegi trendekkel kapcsolatban elmélkedünk, tanácsot adunk, szinte kötelező jelleggel vissza kell nyúlnunk a gazdasági válsághoz, mert a gyökereket nagy valószínűséggel ott találjuk meg. Van viszont egy, a magyar üzleti szereplőket rendkívüli mértékben foglalkoztató és számukra már égetőnek nevezhető kérdéskör, melynél ez az állítás nem igaz.

Ennek a „problémának” semmi köze a 2008-as gazdasági történésekhez. Ez a családi vállalkozásoknál napirenden lévő öröklés kérdése. Teljesen természetes, hogy az átadás-átvétel körüli üzleti kérdések a családi vállalkozások esetében mindig is aktuálisak voltak. Nem lehet azt mondani, hogy ez újkori kihívás. Azt viszont egyértelműen állíthatjuk, hogy az elmúlt 4-5 évben az átörökítéssel kapcsolatos beszélgetések megszaporodtak Magyarországon.

Miért pont most?

Sokaknak már az is nagy kérdés, hogy miért van ez így. Hiszen családi vállalkozások, mondhatnánk, mindig is voltak. Ha pedig voltak, akkor a stafétát előbb-utóbb tovább kellett adni, ennek pedig biztos voltak, vannak írott és íratlan szabályai. Nem is lehet kérdés több száz év elteltével a módszer, a technika. Persze mindig tegyük hozzá, hogy elvileg. Márpedig kérdéses! A tanácstalanság pár évvel ezelőtt kezdődött hazánkban, pár éve indultak el az első próbálkozások, és az elkövetkezendő időszakban egyre több alkalommal fogunk erről beszélni üzletfejlesztési területen is. Már az sem véletlen, hogy miért pont most kell papírra vetni az ezzel kapcsolatos gondolatokat – pedig idestova 16 éve fejlesztek jómagam is családi vállalkozásokat. Megvannak a maguk specialitásai, de az örökítés kérdése – nagyjából két évvel ezelőttig – sosem jött elő. Aztán bár egyre több olyan kimenetelű projektet vittünk végig, ahol a fiú vagy a lány vitte tovább az üzletet, még akkor sem gondoltuk volna, hogy erre a témára külön hangsúlyt kellene fektetnünk. Számunkra egyszerű üzletfejlesztésnek minősültek a folyamatok, amelyben megvannak az alapelvek, és azokat betartva sikeres, új pályára volt állítható a cég. Nem gondoltam volna akkor sem – megjegyzem, most is így vagyok ezzel –, hogy ez a típusú cégfejlesztés különleges, Marsról származó feladat lenne, amelyre külön folyamatot kell alkalmazni. Tudom, hogy ezzel többen élesen vitáznának, de remélem, hamarosan bebizonyítom, hogy nem lenne igazuk!

Miért kell mégis külön elmélkedést szentelni ennek a témának most, azt fontos előre tisztázni. Nem azért, mert cégünket és személy szerint engem is egyre többen keresnek meg konkrétan ezzel a problémával kapcsolatban. A tendencia jól mutatja a magyar vállalkozások helyzetét e téren. Köszönhetően a hazai piaci sajátosságoknak, a magyar családok most értek el odáig, hogy át kell adniuk a céget utódaik számára, vagy legalábbis nagyon komolyan el kell gondolkodniuk ezen (vagy már épp szervezni a folyamatot), különben a fáradtságos munkával felépített birodalom jövője veszélybe kerül. Üzletfejlesztési szakemberként, a 3B-nél jelenlévő elemző-kutató csapatot bevonva a munkába, mindenképpen foglalkoznom kell nekem is az átörökítés kérdéseivel.

Első generációs családi vállalkozások

Már említettem, hogy a nemzetközi üzleti életben ez a téma nem új. Vannak évszázadok óta működő családi vállalkozások, de nagyon távolra sem kell mennünk ahhoz, hogy a nyugati kultúrában találjunk igen sok, akár több évtizedes múltra visszatekintő céget, ahol már a dédunoka viszi tovább az üzletet. Magyarországon viszont 1989 előtt erre gyakorlatilag nem volt lehetőség. Nem azért, mert ez az évszám egy mágikus, a családokat a vállalkozói kedvtől visszatartó dátum lett volna (bár van mágikus ereje, az biztos). Egyszerűen a kommunista rendszer eleve nem támogatta a vállalkozói szellem kialakulását – ugye kellően finoman fogalmaztam? És hogy ezzel egy egész család foglalkozzon a jövőjét a piacgazdaság démonjaira bízva, no, azt már végképp nem!

Nagyon sok előadásomban, publikációmban utalok az 1990-es éves elejére, amikor beindult a piacgazdaság hazánkban is, és az első vállalkozások lefektették alapjaikat az üzleti életben. Az akkori 20-30 éves korosztálynak először a vállalkozói gondolkodású tagjai, majd később egyre többen kezdtek cégek építésébe. Olyan emberek is, akik egyébként sosem gondolták volna, hogy egyszer egész birodalom lesz a kezükben. Egy-egy menedzser klub beszélgetésen utalni szoktam arra is, hogy ebben a korszakban nem feltétlenül kellett konkrét üzleti tudás ahhoz, hogy valakiből sikeres üzletember váljon. Sőt továbbmegyek, még csak cégvezető karakternek sem kellett lennie. Sőt, jobban alakult az élete és a helyzete az üzletben, ha az amerikai könyvek által ajánlott menedzser képességekkel és gondolkodási mechanizmussal nem rendelkezett, inkább a pszichológiai kör másik oldalán élte az életét. Igen ám, de ezek a szép idők már elmúltak, közben eltelt 26 év, és az akkori fiatal, illetve középkorú, piacra törő üzletemberek ma már felnőtt gyerekekkel, unokákkal rendelkeznek. Azt általában mindegyikőjükről el lehet mondani, hogy sokat dolgoztak, és itt a munkát konkrétan munkának kell érteni. Annak idején nem sűrűn lehetett megtenni, hogy a cégtulajdonos ne vegye ki a részét két kézzel a cég munkáiból. Ma már akár bársonyszékben is üldögélhetne, persze nem ezt teszi. És igen, a magyar gazdaság múltjának köszönhetően most jött el az idő arra, hogy a családi vállalkozások irányítását a cégvezetőknek át kell adniuk az utódoknak. Ráadásul ez a korszak csak nemrég kezdődött, és még csupán a rendszerváltáskor középkorúnak számító cégtulajdonosok számára égető a helyzet. Hamarosan azonban belépnek a ringbe azok is, akik anno fiatal titánként rontottak neki a piacgazdaság által érkező új piacoknak. A gyerekek közben felnőttek, és egyértelmű, hogy apuka vagy épp anyuka – akikben az idegenekkel szembeni bizalmatlansági faktor sokkal nagyobb az átlagosnál, természetesen személyiségtípusuknál fogva is – a közben kiiskoláztatott, felnevelt utódoknak szánja a céget.

Az alaphiba: a családtagoknak is van személyisége

Tényleg egyszerű megfogalmazni a családi vállalkozások átörökítésével kapcsolatos problémák gyökerét: elfelejtjük azt, hogy nem egy folyamatról, nem gépekről, nem elvekről, hanem konkrét emberekről beszélünk. Sokan elfelejtik azt is, hogy a gyerek, akire próbálják rányomni – ha kell neki, ha nem – az üzlet folytatását, saját személyiséggel rendelkezik. Azt meg már végképp nem gondolják végig, hogy ezer és egy okból kifolyólag a gyerek személyisége valószínűleg kevés ponton mutat egyezést a szülőjével. Ez a gond a családi vállalkozások esetében, nem más. Minden konkrétan megjelenő kérdés és probléma erre az egyszerű hibára vezethető vissza. De nézzük, konkrétan miről is beszélünk!

Az 1990-es évek elején vállalkozásba kezdő, ma már komoly céges birodalommal rendelkező magyar cégtulajdonosoknak bizony van egy közös személyiségjegyük, amely minden esetben átsegítette őket a nehézségeken, és lehetővé tette azt, hogy valóban stabil céget tudjanak építeni. Ez a személyiségfaktor az emberközpontú. Milyen ember is az emberközpontú? Alapvetően empatikus, emberséges, megérti maga körül az embereket és az üzletet az emberekre építi. Jó-jó, de ki nem? Hát, nagyjából rajtuk kívül egyetlen típus sem áll így ehhez a kérdéshez. Számukra a stabilitás, a biztos háttér, a rutinok kiépítése mindennél fontosabb, ettől érzik magukat biztonságban. Rendkívül kitartóak, és az embereket maguk körül tudják tartani, hiszen alkalmazottaik jól érzik magukat a barátságos, családias légkörben. Bár a nyugati üzleti könyvek nem ezt a típust ajánlják cégvezetőnek, tekintettel arra, hogy hazánk közel 70 százaléka viszont e típusba sorolható, így nem is lehetett kérdés, hogy ők lesznek sikeresek. Igen, hiszen mindenki olyan üzletet épít, amilyen saját maga, ez általános elv. Általános, és a családi vállalkozások esetében ráadásul mindig igaz.

Az üzletfejlesztéseinkben – a több mint 300 projekt során – tökéletesen látszik, hogy ha adott egy emberközpontú menedzser, akkor az ehhez mérten építi maga köré az embereket, a cégét, és végül az ügyfelei, partnerei is leginkább emberközpontú típusúak lesznek. Ez minden esetben tökéletesen lekövethető saját üzletfejlesztéseinkben is. Vagyis egyszerűen látható, hogy ha egy cégtulajdonos emberközpontú volt, akkor előbb-utóbb sikeres üzletet épített a 70 százalékosan emberközpontú magyar társadalomban. 2015-ben megvizsgáltuk a hazai leggazdagabb emberek listáját, és speciális módszerrel beazonosítottuk az üzletemberek személyiségtípusait. A 100 leggazdagabb emberből 92 emberközpontú csoportba volt sorolható! Erre mondhatnánk, hogy véletlenek nincsenek.

Mint minden típusnak, az emberközpontúnak is vannak gyengeségei. Az egyik a lassú döntéshozatal. Aztán ott van még az emocionális döntések sora, melyek sokszor minden tényt felülírnak. Nem tudják objektíven értékelni az embert, az egyének érdekeit gyakran a cég érdekei elé helyezik, és még sorolhatnánk. Ezen túlmenően, ami számunkra az adott üzletfejlesztésben a legnagyobb kihívást okozza, az a túlfoglalkoztatás. Annyira törekednek a biztonságra, hogy átlagosan közel 30 százalékkal túlbiztosítják magukat létszámban (forrás: 3B, 100 céges mintavétel alapján). A legnagyobb hátrányuk az örökítéssel kapcsolatban is az, hogy félnek a változástól. Általában nem látják a „big picture”-t, és elaprózódnak a munkában. Az emberközpontú cégtulajdonos úgy gondolja, hogy mindent látnia és ellenőriznie kell. Ez a hozzáállás bizonyos cégméret után már kiiktatja a fejlődést, és az átadás-átvételt is ellehetetleníti. Ráadásul az utódok jó eséllyel – az esetek több mint 90 százalékában – még csak véletlenül sem ehhez a típushoz tartoznak, így biztosan kódolva van a probléma.

3b_csalad_cikkkoze

És még a generációváltás is…

Az igazi problémát, ahogy említettem már, nem a gazdasági válság okozza e témában. A problémákért leginkább a generációk közötti jelentős különbség okolható. Sok publikációban magyaráztam már én is azt, hogy a generációs kutatások sarokkövei a jó üzletfejlesztésnek. Azt is értékeltem már, hogy a hagyományos X, Y, Z generációs megközelítés Magyarországon teljesen alkalmazhatatlan. Sorolhatnám az okokat, de azt hiszem, elegendő annyit mondani, hogy az a rendszer, amely például az 1978 és 1992 évek szülöttjeit egy terminusba sorolja – Y generáció –, számomra hiteltelen. Hogyan is lehetne összehasonlítani annak a korosztálynak a gondolkodását, amely elsőként lépett modern üzleti diplomával a hazai üzleti életbe, és talált igen könnyen munkát, jutott igen könnyen magas pozícióba, azzal a korcsoporttal, amely már azzal találkozik, hogy a cég elsőszámú vezetője – ahova ő pályakezdőként belépett – épp most tölti be a harmincadik életévét. Vagyis esélye sincs előre masírozni a ranglétrán. A két születési év közötti social media különbségeket már nem is említem. Pont ennek okán indítottuk el saját kutatásunkat a generációk döntéshozatala terén, nagyjából 11 évvel ezelőtt. A cél az volt, hogy olyan terminusokat fogalmazzunk meg, ahol az azonos generációkhoz tartozó emberek döntéshozatali mechanizmusa közös nevezőket mutat. A generációs elméletről érdemes többet olvasni, de a mostani téma megértéséhez annyi elegendő, hogy tudjuk a különböző korszakok személyiségtípus tölteteit.

Ha egy pszichológiai körön néznénk a generációk alakulását, akkor azt látnánk, hogy az 1949–1972 közötti két generáció „passzív”, az azt követő két generáció pedig „aktív” a gondolkodásában. Most soroljuk szépen be a családi vállalkozások örökítési kérdésében résztvevő korosztályokat! A szülők ugyebár az emberközpontú-professzionalista, a gyerekek pedig az önmegvalósító-uralkodó generáció képviselői. Ez azt jelenti, hogy már társadalmi, szociológiai környezetüket tekintve is egymástól élesen eltérő döntéshozatali mechanizmussal rendelkező csoportokról beszélünk. Hogyan is lehetne közös véleményen e két generáció képviselője? No, pláne üzleti kérdésekben! Persze a generációkból adódó személyiség csak módosítja az adott ember személyiségkészletét, de a gondolkodásmódjára gyakorolt hatás így is jelentős. Ráadásul nem riogatni akarom az érintetteket, de az emberközpontú szülő kontra önmegvalósító gyermek közötti átadás-átvétel okoz leginkább problémát napjainkban. Pedig ehhez képest a professzionalista szülő kontra uralkodó gyermek üzleti felfogásában mutatkozó ellentétek sokkal élesebbek lesznek majd.

Kell a személyiségelemzés, még ha fáj is

A generációs kérdések után – azt nem túlértékelve –, nézzük a probléma igazi gyökerét, egyben a kérdés megoldásának kulcsát! Azt már láttuk, hogy a szülő személyiségére épült fel a cég. A cég menedzsmentje, dolgozói, a cég termékei, a külvilág felé mutatott arca a családi vállalkozások esetében tökéletesen és direktben visszamutatnak a cégtulajdonos személyiségére. Még akkor is, ha az évek folyamán mindent elkövetett, hogy az üzletmenettől egyre távolabb kerüljön, és az irányítást megosztja a vezetői között. A cég sikerének receptje maga a tulajdonos személyiségének összetétele. Azt is jeleztem, hogy a hazai cégtulajdonosok – főként ott, ahol a cégátadás kérdése már égető vagy meg is történt és nem sok sikerrel járt – az emberközpontú típusba sorolhatók. Azt is hozzátenném, hogy általában a második személyiségjegy az önmegvalósító, hiszen e típus kreativitása, kommunikációs képessége, változás iránti fogékonysága sok esetben lendíthette át a céget a nehézségeken.

Ahogy már említettem, azt is lehet tudni, hogy Magyarország fogyasztóinak közel 70 százaléka emberközpontú, de azt is érdemes hozzátenni, hogy nagyjából 15 százaléka önmegvalósító. Vagyis érthető, hogy egy emberközpontú-önmegvalósító identitású cégtulajdonos sikeres tudott lenni, hiszen a hazai fogyasztók 85 százalékának tetsző terméket kínált, szolgáltatást nyújtott. Mondhatnánk azt is, hogy nincs más feladat, mint megtalálni a családban a hasonló karakterű utódot. Vagyis keressük meg az emberközpontú-önmegvalósító palántát és építsük rá a céget. És ebben mindenkinek igaza lenne, ha közben a hazai fogyasztói piac magatartása nem változott volna meg – gyökeresen. Vagyis a probléma az, hogy hiába keresi a cégtulajdonos a saját klónját, vele már nem fog működni a cég. Ráadásul nagyon érzékeny témáról van szó, hiszen a családtagok (pláne a gyerekek) személyisége nem tréfadolog. Hatványozottan igaz mindez, ha belegondolunk, hogy a gyermek személyisége nagyjából el is dönti, hogy alkalmas-e a cég továbbvitelére vagy sem. Márpedig akár tetszik, akár nem, bizony eldönti. Tehát nincs is ennél egyszerűbb feladat, mondja ezt egy üzletfejlesztési szakember, mint megvizsgálni a szülők személyiségét, aztán a gyerekekét vagy a lehetséges egyéb utódokét, és azonnal látható lesz, hogy megtörténhet-e az átadás-átvétel. Persze mindenki tudja, hogy családon belül azért nem ilyen egyszerű a helyzet, főleg egy emberközpontú apa számára. Sok esetben hallani sem akarja az igazságot, nemhogy még le is írja mindezt egy szakember. Márpedig a családi vállalkozások átörökítésének kérdése sem bonyolultabb üzletfejlesztési feladat a többinél, ha ezek az információk rendelkezésre állnak. Ha pedig nem vagyunk hajlandóak erről tudomást venni, viseljük a következményeket! A folyamatos csalódást, az elhidegült kapcsolatokat, a gyerek pszichés leépülését, nem sorolom tovább. Sajnos volt szerencsém mindegyiket látni a családi vállalkozások fejlesztése során. Nem szép látvány.

Még a fogyasztói piac is…

Az sem segít a helyzeten, hogy a gazdasági válság hatására a hazai fogyasztók viselkedése, döntéshozatali mechanizmusa jelentősen eltér a válság előtti korszaktól. A hagyományosan emberközpontú-önmegvalósító társadalom – a részletekbe most nem mennék bele – a pszichológiai kör ellentétes oldalára tolódott, és a mai vásárlói döntések zöme professzionalista-uralkodó jellegű. Érthető, hogy az a fogyasztó, akit a válság előtt még arról is meg lehetett győzni, hogy banki hitelt vegyen fel és a családban ne egy, hanem két autó legyen (bár fedezet nem volt mögötte, és erről az érintettek nem is tudtak, hiszen sosem foglalkoztak a jövedelemkalkulációval), ki lett „ütve” a válság beköszöntével. A hagyományos középréteg kettévált, és a válság előtt rossz döntéseket hozó háztartások lesüllyedtek a létminimum szintjére. Közben kialakult egy új fizetőképes kereslet, amelynek teljesen más döntési pontjai vannak egy adott termékkel, szolgáltatással kapcsolatban, mint a korábbi középrétegnek. Csak egy dolgot kiemelve a sok változás közül: a középrétegből felemelkedett háztartásoknál megjelent a valódi prémium iránti igény. A prémium számukra már nem a megbízhatóságot, a stabilitást, a nagyon sok vevő által kipróbált és bizonyított, jó minőségű terméket jelenti, hanem azt, amelyiknek van brandje, amelyiket trendi viselni, amelyik szolgáltatást menő megrendelni. Erre a hagyományosan emberközpontú, idősebb cégtulajdonosok már nincsenek felkészülve. A gyerek jelenthetné a megoldást, ha nem lenne elnyomva a szülők részéről. Nos, ez a fogyasztói piaci átrendeződés egyértelműen kijelöli az irányokat a családi vállalkozások számára is. És a gyerekek személyiségének alkalmasságát vizsgálandó, ezt a faktort is be kell építeni a munkába, az üzletfejlesztési elvek közé.

Vagyis mi a teendő?

Üzletfejlesztési szempontból, mint már említettem, a személyiségtípus alapú megközelítéssel a megoldás valóban egyszerű. Miért van mégis ennyi elrontott próbálkozás? Egyrészt az érintett cégtulajdonosok nincsenek hozzászokva, hogy üzletfejlesztési tudásra van szükségük egy adott probléma megoldásához, hiszen az elmúlt 20-25 évben a kitartás, a munka, és a becsület mindig segített. Ezek persze most is elengedhetetlen feltételei a sikernek, de már nem elegendők hozzá. Egy ilyen mértékben megváltozott fogyasztói piacon, mint a magyar, a konkrét üzletfejlesztési rendszerekre szükség van ahhoz, hogy új fejlődési pályára állítsuk a céget. Az üzletfejlesztési szakemberek többsége is nagy hibákat követ el. Az egész kérdéskört túlmisztifikálják, ezáltal elvész a lényeg. Vagyis az, hogy egy átörökítés egyértelműen azt is jelenti, hogy a cég új fejlődési pályára áll. Ez persze lehet lejtmenet vagy egy valóban új, dicsőséges korszak kezdete is. A folyamat üzletfejlesztési szempontból semmiben sem különbözik egy hagyományos üzletfejlesztéshez képest, ahol azzal keresik meg a tanácsadót, hogy a céget a fejéről a talpára kellene állítani. Az már más kérdés, hogy az érzelmi faktorok sokkal erősebbek a családi vállalkozások esetén, ezért is fordulnak az érintettek csak az utolsó pillanatban szakemberhez. Ráadásul a szakembernek nagy felelőssége, hogy esetükben még inkább tényszerűnek kell lennie. Igenis ki kell mondania az apuka vagy anyuka személyiségéből adódó céges problémákat, és egyértelműen definiálnia kell azt is, hogy az utód mire alkalmas és mire nem lesz képes soha. Ehhez komplex, egyéni személyiség- és viselkedéselemzést kell végezni, majd annak összefüggéseit meg kell értetni a családtagokkal, akkor is, ha kellemetlen a téma.

Sokan félnek attól, hogy egy külsős szakembert, egy idegent kell a családba engedni és a cég belső ügyeibe avatni a tanácsadás során. Egy személyiségelemzés azonban nem a főkönyveket világítja át. Arra persze fel kell készülnie a résztvevőknek, hogy olyan információkat is hallhatnak, amelyek nem azonosak az elképzeléseikkel. Ilyenkor nem ritka sírásig jutó könnyezés sem, erre pedig az üzleti pszichológiát alkalmazó szakembernek kell felkészülnie, hogy kezelni tudja a helyzetet. És ugye az is teljesen egyértelmű, hogy felesleges mindenkire alkalmazható receptet keresni a családi vállalkozások átörökítése témában. Univerzális gyógyszer nincs, és ha valaki az ellenkezőjét állítja, az nem profi. Egyetlen esetben fordulhat csak elő az egyezőség. Ha minden érintett résztvevő (cégtulajdonosok, családtagok, utódok) teljesen azonos személyiségtípus komplexitással rendelkeznek. Nos, a 3B-nél a 4 fő személyiségtípust további egyedi, kis halmazokra bontjuk, ezáltal jelenleg egymillió személyiségtípus összetételt tudunk definiálni. Vagyis, ha egy átlagosan négyfős családot veszünk alapul, akkor annak valószínűsége, hogy a sikerrecept működőképes lesz, egy a négymillióhoz! Ha valaki nem szeret lottózni, akkor jobb, ha más szemszögből, egyéni úton közelíti meg a kérdést.

Palencsár Miklós