Így fejleszd a családi vállalkozásodat!

Családi vállalkozások esetében az átörökítés kérdését nem szabad túlmisztifikálni. Üzletfejlesztési szempontból egyszerűen a staféta átadását jelenti – ebben a folyamatban persze sokkal több az emocionális tényező, mint rendesen, de ettől még a fejlesztési lépéseket végre kell hajtani a siker érdekében.

Az üzletfejlesztési szakember számára az átörökítés kérdése egy családi vállalkozás esetében nem szabad, hogy sokban különbözzön bármely más cég új életpályagörbe kialakításának folyamatától. A legnagyobb problémák éppen a megkülönböztetésből erednek. Miért is van ez így?

HAGYOMÁNYOS ÜZLETFEJLESZTÉS A CSALÁDBAN

A családi vállalkozások által nehézségnek, sőt sokszor lehetetlen küldetésnek vélt átadás-átvétel egy jó üzletfejlesztő számára inkább nagy lehetőség. Egy hagyományos üzletfejlesztésnél, ahol a cég fejlődése megtorpant vagy már elindult a lejtőn lefelé, a legnagyobb kérdés az, mi jelentené az újdonságot, a valódi változást, amely – autós szóhasználattal élve – „bebikázza” az üzletet. Találó a kifejezés, mert a szituáció valóban hasonlít egy lemerült akkumulátorhoz, amely sokáig jól működött, de most gyengült és hiányában az autó is leáll. Először csak akadozik, majd végérvényesen felmondja a szolgálatot.

Üzletfejlesztések esetében általában akkor kérik a szakember segítségét, ha az „autó” már megállt, és se előre, se hátra nem mozdul. Ilyenkor persze azonnal kell a megoldás, azonnal kell az új energia. A legtöbb esetben pont az a baj, hogy a problémák ellenére a cégtulajdonos, cégvezető azt szeretné, ha az üzletfejlesztő az addigi termékekkel, szolgáltatásokkal, vezetőkkel, sőt az addigi teljes szervezettel oldaná meg a frissítést. Ez már csak azért sem lehetséges, mert éppen ennek az együttállásnak köszönhetően állt meg az üzlet, tehát önmagában attól, hogy egy külső tanácsadó megjelenik, még semmi nem fog változni. És jönnek a workshopok, a stratégiai gondolkodások, hogy mégis melyek lennének azok a lépések, amelyek igazi megoldást jelenthetnének. Ezek a lépések mindig személyi változást kell, hogy hozzanak, de általában az értékesítési szervezet fejlesztését, új termék indítását, új értékesítési és kommunikációs stratégia kialakítását is jelentik.

A családi vállalkozásoknál a különböző korosztályokból származó családtagok révén eleve adott a változás iránti igény. Nem kell azon gondolkodni, kit nevezzenek ki vagy hogyan hozzanak a céghez új vezetőt azért, hogy észbe kapjon az idősebb cégvezető, valami nincs rendben. A családi vállalkozásoknál maga a gyerek mutogat rá a változás szükségességére. Ráadásul eleve adott egy potenciális új irány, maga az öröklő személye, aki szinte minden esetben teljesen más személyiségből van összegyúrva, mint apuka vagy anyuka. Vagyis már egyetlen gyermek megléténél is sokkal nagyobb esélye van a családi vállalkozásnak a belülről jövő változásra, mint egy nem családi vállakozásnak. Raádásul amíg egy hagyományos céges szervezetben a legjobb ügyvezető sem lesz a család belső embere, vagyis családtag, addig jó eséllyel elmondható, hogy egy családi vállalkozáson belül a közvetlen családtagok – szülők/gyermekek – nem akarnak rosszat saját vállalkozásuknak. Ez olyan előnyt biztosít számukra, amely utánozhatatlan a piacon. Az okos üzletfejlesztő ezt a lehetőséget alkalmazza is, így pillanatok alatt megoldható, hogy az amúgy sikeres családi vállalkozás az alapüzlet megtartása mellett teljesen új irányba kezdjen, amely az örökös személyiségéhez illően másként lesz sikeres, mint a korábbi vállalkozás.

MINDIG MÁS A RECEPT

Ebben egyetérthetünk. Már csak a vállalkozást mozgató személyek különböző személyisége miatt is, és akkor még nem beszéltünk a szülők, nagyszülők személyisége által kialakított, tágabb családon belüli kapcsolatok eltérőségéről.

Tudomásul kell venni, hogy ami az egyik családnál működik, az nem működhet ugyanúgy a másik családnál. Ráadásul a tapasztalatcserék még veszélyesek is lehetnek, mert egy bevált receptet a cégtulajdonosok könnyen vesznek készpénznek – ennek is megvan a személyiség által vezért oka.

Az piacgazdaság betörésekor indított és most az átörökítés kérdéskörébe eső hazai cégek tulajdonosainak jelentős hányada emberközpontú, ráadásul az emberközpontú generációból is származik. Azt már több cikkben is végigtárgyaltuk, hogy a nemzetközi szakkönyvek nem ezt a típust emlegetik a sikeres vállalkozói karaktereknél, de ez a magyar piacot és a tulajdonosokat nem sokban érdekli. Bebizonyították, hogy nem minden van úgy, ahogyan az a nagykönyvben meg van írva. Viszont az alapvető emberközpontú tulajdonságok sajnos megfigyelhetők az átörökítés kérdésénél is. Az emberközpontú vezető szereti követni a már bevált recepteket, és nagyon nehezen vonatkoztat el attól, hogy az egy másik családban működőképes – vagy csak azt mondják, hogy működik és majd évekkel később kiderül, hogy nem volt sikeres a folyamat.

Már maga a tulajdonos, a szülő karaktere is előrevetíti az irányokat az átadás-átvételnél. Ezek az emberek igen erős, általában komplex karakterek, ami azt jelenti, hogy szinte minden fő személyiségtípusból hordoznak magukban elemeket. Tapasztaltunk szerint azonban az utódok két személyiségfaktorban erősek, abban viszont nagyon. És rendszerint a szülő már a kezdetektől, az utód gyermekkorától nem tudja elfogadni ezt a komplexitásbeli különbséget, így sok esetben ő maga iktatja ki az utód egyébként fontos vezetői tulajdonságait.

Sok esetben találkozunk azzal a helyzettel, amikor apuka utódot akar találni, de rögtön hangsúlyozza, hogy a saját fia/lánya nem alkalmas erre a szerepre. Aztán az első személyiségelemzések megmutatják, hogy ugyan teljesen más szempontból, más módszereket alkalmazva, de az elnyomott utód igen jó vezetője lehetne a vállalkozásnak – és persze teljesen más irányt képviselne a piacon, mint elődje. Az is látszik, hogy az utód eredeti személyisége csak nyomokban fedezhető fel a jelenlegi, beméréskori énjében, mert az a szülők hatására 40-50 százalékban módosult. Milyen egyszerű lenne az élet, ha az amúgy jó vezetői karakterrel rendelkező gyereket simán kinevelnék a szülők helyére, ha apa/anya is hinne benne.

56_giannicanali

1. SZABÁLY: A CÉG MEGVÁLTOZIK!

Van pár alapszabály, amit ideje korán rögzíteni kell a családi vállalkozások esetén, és ezzel főként a vállalkozást vezető személynek kell tisztában lennie. Az ő elképzeléseiben az utód feladata az, hogy az általa tökéletesen felépített, és hatalmas vagyont termelő céget átvegye, és változatlan formában vigye tovább. Nos, ez az, ami nem működik! Egyrészt azért, mert maga a vállalkozás, az eredeti tulajdonossal sem lenne erre képes, hiszen a gazdasági körülmények, a fogyasztói piac állandóan változik. És az, hogy egy családi vállalkozás hogyan állja meg a helyét ma, 2017-ben, nem hasonlítható össze a 20-30 évvel ezelőtt helyzettel. Nem kisebbítve az akkori vállalkozók érdemeit, aki kellő elhivatottsággal, tettvággyal és aggyal nekivágott egy vállalkozásnak, annak igen jó esélye volt arra, hogy várat építsen. Az akkor felemelkedő középréteg szinte itta fel a családi vállalkozások által kínált termékeket, szolgáltatásokat. Csak azóta ez a középréteg eltűnt a piacról, és a fizetőképes fogyasztókat épp nem érdekli, hogy az a termék/szolgáltatás milyen cégtől származik, a döntéshozatali mechanizmusuk igen határozott, és ha találkozik a kínált termék az igényeikkel, akkor megveszik. Óriási küzdelem van a piacon, az átrendeződött fogyasztói társadalmat, az új generációk törekvéseit mind számításba kell vennie egy sikeres vállalkozásnak. Tehát akkor is fel van adva a lecke, ha a szülők maradnak az elsőszámú döntéshozói pozícióban, hiszen biztos, hogy drasztikus stratégiai változások kellenek ugyanazon sikerráta fenntartásához. A cég változni fog, és ha jól vezetik a vállalkozást, akkor nem is kis mértékben. Átörökítés ide vagy oda, egy teljesen más felépítésű, identitású és stratégiával rendelkező céget kell, hogy kapjunk, ezt tudomásul kell vennie az eredeti tulajdonosnak. Sőt, a változásnak cégen belül pont az a lényege, hogy egy családtag révén úgy jöhetnek a reformok, hogy a lojalitási szint nem változik a menedzsmentben. Ez pedig nagy érték a magyar piacon.

2. SZABÁLY: A GYEREKNEK SAJÁT SZEMÉLYISÉGE VAN

Jó-jó, ezt tudja minden szülő. De más tudni, és más a mindennapokban szembesülni vele, főként az üzleti szférában. A saját személyiség saját döntéshozatali mechanizmust, érdekeket és jövőképet jelent. Ha ez mind különbözik az eddigi iránytól, az nem feltétlenül tetszik a szülőknek. Pedig pont ezért kellene, hogy a képbe kerüljön a gyermek. A megfelelő előkészítés után meg kell érteni, mi és miért fog történni. Sok esetben például adott, hogy az emberközpontú tulajdonosnak önmegvalósító-uralkodó gyermeke van. Ezt persze nem veszik észre, mert a szülő magabiztossága, az „én teremtettem a várat” hozzáállása elfojtja a gyermek személyiségét. Hogyan látja így az utód a családi vállalkozást? Elavult, maradi, imázs nélküli, nem prémium „terméknek”. Apu még mindig a gépek között szaladgál, mert úgy gondolja, hogy tőle jobban senki nem tudja elindítani a gyártást (pláne nem a gyermek vagy az általa erre a feladatra kijelölt ember). Aztán a gyermek azt is látja, hogy sokkal több energiát kellene fordítani az értékesítésre és a marketingre, a social media jelenlétre, vagy arra, hogy milyen a csomagolás, a dizájn, a szlogen, egyáltalán milyen imázs veszi körül a céget. Erre persze apuka legyint, „boszorkányságra nem szórjuk a pénzt”, ment a szekér ezek nélkül is, a gyereknek biztos a modern üzleti iskolákban tömték tele a fejét a sok életképtelen ötlettel.

Az a probléma, hogy a gyermek nem tanulta meg azokat a menedzserfogásokat – amelyeket például egy multinál kiválóan el lehet sajátítani –, hogy aput maradéktalanul meggyőzze saját igazáról. Mivel uralkodó vagy épp önmegvalósító személyiségű, ezért a tények, a számok, a rendszer hiányzik ahhoz, hogy hitelessé váljon a szülők szemében. Egy idő múlva elhalnak a próbálkozásai, és a gyermek valóban pénzt költő, tékozló fiúvá válik, akire még csak véletlenül sem szabad a család kincsét bízni.

3. SZABÁLY: SZEMÉLYISÉGVIZSGÁLAT NÉLKÜL NEM MEGY

A legfontosabb feladat minden családi vállalkozás esetében az átörökítő és az utód komplex személyiségkapcsolat vizsgálata. Ez a módszer tökéletesen rámutat arra, hogy irányítani tudja-e a céget, a változtatásokat végig tudja-e vinni az utód vagy sem. Az elemzés ugyanúgy történik, mint a cégfejlesztés során. Adott a szervezet teljes személyiségtérképe, és az abból következő döntéshozatali mechanizmus. Ezt össze kell vetni a piacon található kulcs fogyasztói csoportok személyiségtérképével, döntéshozatali mechanizmusával. A vizsgálatnak két eredménye lehet. Az egyik, hogy a cég jelenlegi szervezete, termékei, szolgáltatásai közel állnak a piacon található fogyasztók döntéshozatali pontjaihoz – a négy szeletes pszichológiai körön maximum egy szeletnyi eltérés engedhető. Ebben az esetben termékfejlesztési, szervezetfejlesztési és értékesítési stratégia segítségével a cég új fejlődési pályára állítható, ugyanazon cégnév alatt. Amennyiben ez a különbség nagyobb a stratégiailag megengedettnél – két szeletnyi, vagyis a pszichológiai kör ellentétes pólusa –, akkor ugyanazon cégnéven belül nem tanácsos próbálkozni.

A közérthetőség kedvéért talán az egyik legjobb példa a Toyota-Lexus kooperáció. A Toyota által megcélzott prémium kör két szeletnyi távolságra volt az addigi megoldásaiktól. Éppen ezért új márkanévre, új imázsra és kommunikációra volt szükségük.

A családi vállalkozások esetében már ennél az elemzésnél kiderül, hogy szabad-e az utódnak az adott céget továbbvinni, vagy felhasználva a több évtizedes, megbízhatóságot sugalló múltat, új céges irányban kell gondolkoznia. A legnagyobb probléma a hazai vállalkozások esetében ennek a lépcsőfoknak, vizsgálatnak a kihagyása, pedig legtöbb esetben azt látni, hogy nem operálnak tudatosan azzal a lehetőséggel, hogy a magyar cégtulajdonos szülő teljesen más karakter, mint a vállalkozást átvevő gyermek. Az üzlet magától fordul jobbra vagy balra, és évek alatt teljesen kiszámíthatatlanná válik.

4. SZABÁLY: LÖKHÁRÍTÓRA SZÜKSÉG VAN!

A legnagyobb különbséget a hagyományos üzletfejlesztés és a családi vállalkozás átörökítésének folyamatánál abban látjuk, hogy utóbbi esetben olyan üzletfejlesztési szakembert szükséges bevonni, aki pszichológiai kérdésekben is kellően felkészült. A családi vállalkozás átörökítése érzékeny téma. Egy gyermekről azt mondani, hogy arra a feladatra, amit apa vagy anya elképzelt számára, alkalmatlan – nem könnyű. Vagy az apának elmondani a teljes család előtt, hogy rosszul nevelte a gyermekét. Ezen szituációkra külön fel kell készülni, ha azt akarjuk, hogy a fejlesztés, az átadás-átvétel sikeres legyen.

Fontos még – és igaz az összes üzletfejlesztésre, de itt különösen kritikus pont –, hogy az egész családnak maximálisan meg kell bíznia az üzletfejlesztőben. Az persze már a szakmai csapat feladata, hogy az elemzések önmagukért beszéljenek. De ha nem érezhető első perctől kezdve a teljes család támogatása az első elemzések bemutatása után, akkor nem szabad folytatni a munkát, nem szabad mélyebbre ásni. Az elemzéseknek, a családtagok személyiségértékelésének kíméletlenül őszintének kell lenniük, miközben fontos, hogy a családi vállalkozásokhoz igazodó, emocionális érzékenységgel is bírjanak. Azt már csak üzletfejlesztőként jegyezzük meg, hogy megkapni egy ilyen bizalmat, mindig nagyobb felelősséggel jár, mint egy hagyományos üzletfejlesztés, hiszen hosszabb-rövidebb időre a család részévé válik maga a szakember is.