Igen nagy félreértés övezi még mindig a hazai és nemzetközi IT-piac legfontosabb motivációs és stratégiai elemét, azt a bizonyos talent managementet. Sokan, sokféleképpen próbálják megoldani a kihívást, de a tapasztalatok szerint még ahol valóban figyelnek is egy komplett program kiépítésére, ott is a legfontosabb elemek nélkül próbálják sikerre vinni a feladatot.

„Nekünk már van olyan.” Általában ez a válasz, amikor az üzletfejlesztési szakember hozzá akar látni a témához. Igaz is, hiszen a cégek egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek a fiatalok megtartására. Ez jó jel, mert évekkel ezelőtt a legtöbb cég még arra fókuszált, hogyan lehetne minél több új embert bevonzani a céghez, míg a bent lévőkre már nem maradt energia. Bólogathattak is a folyamat végén, hiszen mindig volt kit keresni, és igazolást nyert a megállapítás: a toborzásnál nincs is fontosabb.

Megtartani is tudni kell

Aztán változott a helyzet, leginkább annak hatására, hogy az okos, valamirevaló tanácsadó és fejvadász cégek látva, hogy egyszerűen nincs állandó utánpótlás, megpróbálták egyre határozottabban a megtartás irányába terelni megbízóik figyelmét. A baj csak az, hogy egy fejvadásznak nem kell értenie a talent managementhez – legalábbis az alapiskola szerint nem feltétlenül –, így ennek kialakításában a cég már magára maradt, persze egy-egy jó szakmai ötlettel azért segítették a lokális HR-szakemberek munkáját.

A szakmai ötletnek és a tapasztalatnak igen nagy jelentősége van, bár van egy probléma velük: szükségszerűen a múltból táplálkoznak. Személyiségemnél fogva persze én sem kezdek olyanba, amiről nincs konkrét tapasztalatom, információm, és nem láttam a saját szememmel. Nemcsak azért, mert óvatos duhaj vagyok, hanem azért is, mert a működő receptek továbbfejlesztése „jött be” eddig, és az üzletfejlesztéseink, rendszereink is ennek köszönhetik eredményességüket. De nagy igazság az is, hogy semmi sem örökérvényű. Rá kellett eszméljünk 7-8 évvel ezelőtt, hogy a talent management témakör tipikusan nem az a terület, ahol elegendő a múltból történő táplálkozás. Ennek oka egyértelmű: a mostani generáció, vagyis akiknek a megtartásáról beszélünk, akiknek a karrierútját szeretnénk kiépíteni, teljesen másként van összegyúrva, mint bármelyik előtte lévő, munkába lépő csoport.

Az uralkodó generáció mást akar, mást követel, és ha ennek egy cég nem felel meg, akkor bizony kérdés nélkül lelépnek. Megtehetik! Nemcsak azért, mert eleve hazai szinten is találnak másik tíz megfelelő munkakört, hanem azért is, mert ha mégsem találnának, akkor irány külföld, és ha végképp nem tetszene nekik az sem, ők bizony sokkal könnyebben hagyják el saját szakmájukat, és kezdenek bele egy vadonatújba, mint az előttük lévő 80 év fiataljai.

Ezt egyrészt tudomásul kell venni, nem szabad a klisékkel dobálózni és okoskodni a „mindig is voltak fiatalok” megjegyzéssel, mert ez egy cég számára végzetes ideológia lehet. Ha pedig már tudomásul vettük a fentieket, akkor azt alkalmazni is kell a mindennapi munkánkban.

Mi a talent management alapja?

Minden kornak és generációnak megvannak az alapvető irányvonalai a talent management tekintetében. Ha a mostani 21–32 éveseket vesszük alapul, akkor számukra – a hagyományos elemeken túlmenően – két központi elem létezik, mely nagyban megkülönbözteti őket elődeiktől. Az egyik az úgynevezett idolizmus megjelenése. Ez a korosztály a talen show-k és szuperhősök mentén (vagy árnyékában, kinek hogy tetszik) nőtt fel. Ehhez hozzájön még az internet, majd később a közösségi média által biztosított korlátlan és határok nélküli networking lehetőség, illetve az ehhez szorosan kapcsolódó gamifikált világ. Azt hiszem ennyi. Persze cinikus a megjegyzés, mert ez pont elegendő ahhoz, hogy a menedzselésük olyan feladatokat adjon a szakemberek számára, amit még soha, senki nem írt le a tankönyvek hasábjain. No, nem is nagyon sikerül a szakembereknek megbirkózni ezzel a feladattal. Bevallom őszintén, ha nem töltenék el annyi időt e generáció közvetlen megtapasztalásával, hosszas beszélgetésekkel, szabadidős tevékenységekkel a fókuszcsoportokkal (magyar és nemzetközi viszonylatban egyaránt), és ehhez nem jönne hozzá az újgenerációs emberekből álló kutatócsoportunk munkája, akkor én is értetlenül állnék egy-egy fejlesztésünkben történt fordulat előtt, után. Tehát nem is várható el egy üzletfejlesztési szakembertől, no pláne nem egy HR szakmában tevékenykedő szakembertől, hogy ehhez csak úgy alapból konyítson. Persze az üdvözítő lenne, ha ezt az érintettek kitennék a kirakatba, és nem hajtanák az ügyfeleiket olykor teljesen érthetetlen irányba. A cégek azért próbálkoznak, a hazai vállalkozások vezetői igen intuitívak, sokszor ráéreznek a jó megoldásra, még ha azt nem is foglalják rendszerbe. Gyakran „zsigerből” érzik ezt a generációt, de erre nem szabad hosszú távon építeni, hiszen e generációnak van még egy jellegzetessége: gyorsan halad előre, és a karrierjük különböző fázisai – az előző generációkhoz képest teljesen más módon – drasztikusan eltérnek egymástól.

12_Qualigence International_web

Szakaszos talent program

A különböző fejlődési időszakok jól elkülöníthetők, a talent managementnek pedig tökéletesen követnie kell ezeket. Pályakezdéskor két dolog van fókuszban. Az egyik az idol megtalálása és az idoltól való tanulás, illetve a szakmai fejlődés. Ebben a szakaszban e generáció erős tagjai hajlandók a jövedelmet is figyelmen kívül hagyni, hiszen tudják, hogy a megszerzett tudást később kénytelenek busásan megfizetni számukra a cégek. A másik fontos szempont, hogy a legtöbben saját vállalkozásban gondolkoznak, így a munkavállalói létet ugródeszkának, a lehető legrövidebb szakasznak tekintik az életükben. A második szakaszhoz érve a talent már úgy gondolja, hogy rendelkezik azzal a tudással, amellyel el tudja magát adni, és valódi pénzt tud keresni – persze ez korántsem biztos.

Ennek az állapotnak a megjelenése nagyban személyiségfüggő. Az aktívabb személyiségek (mint az önmegvalósító és az uralkodó) gyorsabban érnek ehhez a szakaszhoz, mint az inaktívabb személyiségek (az emberközpontú és a professzionalista). De ez a „gyorsan” és „lassan” igen relatív időbeli tájékozódást ad a cégeknek, mert az igen lassú emberközpontú is fénysebességgel mozog a talent pályán, mint egy korábbi generáció uralkodó képviselője. Az aktívabb személyiségek nagyjából két év elteltével már olyan erősnek érzik magukat, hogy tovább tudnak állni. Az emberközpontú és a professzionalista is eljut erre a szintre legkésőbb 3-4 év elteltével. Pedig az IT-szakemberek jól tudják, hogy korántsem mondható el egy null kilométeres pályakezdőről az, hogy készen áll, persze őket ez nem igazán érdekli, hiszen mindenhez gyorsan jutottak eddig is, feltételezik, hogy ezután is így lesz.

Talent management szempontjából (az eddig megvizsgált 31 fejlesztésünk alapján) azt lehet mondani, hogy egyértelműen a második szakasz dönti el, hogy az adott talentnek milyen jövőképe van az adott cégnél, a piacon, és úgy általában a karrierjében. A második szakaszban kell megtörténnie az idol elfogadásának és követésének, az idol alá történő berendeződésnek. Ha az első szakaszban a vezető, a tulajdonos nem fordított kellő energiát arra, hogy a talentjei szemében idollá tudjon válni, vagy egyszerűen nem is alkalmas erre, akkor bizony a cég jövőképe kétséges az IT-piacon. Már csak azért is, mert megbízható, folyamatosan jól teljesítő és teljesíteni akaró 21–32 évesek nélkül nehéz ezen a piacon érdemit alkotni. Arra nem lehet számítani, hogy majd a legfiatalabbakkal újrakezdjük, hiszen a következő generáció emberközpontú, követő jellegénél fogva az előttük lévő generáció ösvényét fogja járni. Ha egy cég egyszerűen nem „cool”, akkor nehezen válik azzá az elkövetkezendő években. Ahhoz majd egy új céget érdemes indítani.

A második szakaszban kell megtörténnie a vezetővé válásnak is. Ráadásul a vezetői szerep nemcsak afféle mondvacsinált történet az uralkodó generáció esetében, hanem konkrét hatalommal, döntéshozatallal járó pozíció. A véleményem sokban eltér a hazai cégvezetők, HR-szakemberek gondolataitól. Ők azt hirdetik, hogy ez a generáció nem lojális a munkaadójához, nem lehet velük hosszú távon tervezni, agresszíven követelnek egyre több pénzt ugyanazért a munkáért. Nemzetközi csapatunk 80 százalék felett ebből a generációból tevőik össze. Található benne magyar és külföldi, de a tapasztalat ugyanaz. Aki egyszer elkezdett a cégnél dolgozni, az meg is maradt nálunk. Az első, uralkodó generációs szakember immáron kilencedik éve dolgozik ugyanazzal vagy még nagyobb lendülettel, de a legfiatalabb munkatárs is több mint három éve járul hozzá a cég sikeresebbé tételéhez. A teljesítményükről csak pozitív jelzőkkel tudok nyilatkozni. Ők azok, akik a mai napig, különösebb nyomás nélkül akár napi 16-18 órát képesek és akarnak is dolgozni, ha éppen egy intenzív időszakban vagyunk. Persze ők azok is, akikkel utána együtt érdemes elmenni egy közös pihenésre, és elsősorban a trópusi területekre, mert hát rajtuk nem lehet spórolni. Miért is tennénk, ha ilyen mértékben hozzájárulnak a sikerhez.

Idolnak lenni jó, nehéz vagy lehetetlen

Nagyon fontos számukra, hogy a talent program komplex legyen – és azt a programot a számukra elfogadott idol irányítsa. Persze idolnak lenni nem egyszerű. Tudják „enni” az ember energiáját! Ugyanakkor az igazi idol egy idő után megkedveli őket, és így minden egyszerűbbé válik. Persze erre leginkább a hazai cégeknek van lehetőségük, hiszen a multiknál a központi rendszer és a szabályozás csupa olyan elemet ellehetetlenít, ami alapvető fontosságú lenne a megtartásukhoz, menedzselésükhöz. Nem csoda, hogy a generáció erősebb tagjai nem nemzetközi cégeket, hanem hazai szakmai műhelyeket választanak maguknak első állomásként. Az sem segít, ha a multinacionális cégek élén ülő, minimum egy-, de sok esetben kétgenerációs lépcsőfokkal is idősebb vezetők úgy gondolják, ők már attól sikeresek és idolok, hogy a helyükön ülnek. Ez az uralkodó generáció számára jobb esetben is megmosolyogtató hozzáállás.

Azt tudni kell ugyanis, hogy a fiatalok számára a 33–44 és az 45–56 éves generációk eleve nem sikeresek. Jókor voltak jó helyen és ennyi. Persze ez általánosítás, de az ő szempontjukból igaz. Ezért kell óvatosan bánni azokkal a megjegyzésekkel, amikor negyvenes, ötvenes vezetők nagy önbizalommal úgy gondolják, hogy ők bizony egy sikeres generáció tagjai. Mert az uralkodó generáció úgy gondolja, az egyiknek ott volt a rendszerváltás által bevonzott multinacionális karrierlehetőség, a másiknak pedig a piacgazdaság indulásából adódó vállalkozó lét. Szóval, nincs mire büszkének lenni.

Mondom ezt én is önkritikusan, hiszen az önmegvalósító generáció tagja vagyok. De hol adatik meg egy fiatal számára manapság az, hogy 23 évesen 8 milliárd forintos terület felett „uralkodjon”? Nekem ez megvolt. Na és? Okosabb voltam a mostani fiataloknál? Nem gondolnám. Jobbkor voltam jobb helyen, mint ők? Igen. Folyamatosan a fiataloktól követeljük az alázatot, én inkább magamtól követelem először. És érdekes, mert ahogy ez megtörtént, minden gondom megszűnt fiatal munkatársaimmal.

De mégis mitől idol az idol 2017-ben? Sikeres, és ezzel együtt is tud élni, el is tudja viselni. A sikerességet vissza is jelzik a fiatal kollégák. Hogyan lehet mérni? Nagyon egyszerűen. Egyrészt a cégnél maradnak hosszabb távon, akkor is, ha jobb pénzt kínálnak nekik máshol. Illetve vannak olyan pontok az IT-világban, amelyek jól mutatják, hol áll talent management kérdésben az adott cég. Számomra nagy tapasztalat és élmény volt az ITBUSINESS Top 52 szavazása. A hazai cégek és a nagy multik számára egyaránt fontos visszajelzést jelentett, hogy saját kollégáik mennyire érzik és akarják megmutatni azt, hogy sikeres cég alkalmazottjai, alvállalkozói – mindez a talentek helyzetével is szoros kapcsolatban van. Amikor egy fiatal kolléga szívügyének érzi, hogy egy szavazás útján (is) kifejezze, mennyire jó helyen van és jól érzi magát az adott vállalatnál, minden cégvezetőnek jól eső érzés. Mint ahogy pontosan látni egy-egy üzletfejlesztésünknél is, hogy hol lojálisak és jól menedzseltek a talentek, és hol van még igen nagy munka ezzel kapcsolatban. Azt is érdekes volt megfigyelni, hogy az a cég, ahol már bevezettünk komplex programot, igen előkelő helyen végzett a közönségszavazatok alapján az említett szavazáson. Számomra az is fontos – és megjegyzem, még mindig döbbenetes – visszajelzés, hogy több ezer fős szervezeteknél alig-alig reagáltak a dolgozók a megmérettetésre. Még emlékszem azokra az időkre, amikor multinál kezdve a pályám a kollégáimmal kék nyakkendőt vettünk fel, kék ingben jártunk és büszkén hirdettük, hogy milyen munkahelyen dolgozunk. És ha hasonló verseny volt, márpedig volt, akkor fontos volt számunkra a kenyéradó amerikai gazda sikere. Persze változnak az idők.