Június közepéhez általában az iskolai időszak zárását, vele párhuzamosan a nyári pihenések kezdetét kapcsolják az emberek, és nincs ez másként az üzleti életben sem. Ám míg régen a vezetők nagy része a téli szezon lezárultával már előre megtervezte a nyári pihenését, és jószerével június közepétől augusztus 20-ig fokozatosan, szinte mindenki eltűnt az üzletéből, addig most a fejlesztések kerültek előtérbe.

A nyári szezon berobbanásával együtt járó „uborka időszak” a multi cégek tervezett, rendszerszemléletű világától a hazai vállalkozásokig érzékelhető volt. Ha valakit ebben az időszakban el lehetett érni, azt is csak többnyire megkésve, és szintén a nyaralását intézte, vagy az „épp csak beugrottam egy-két napra, de már itt sem vagyok” mondatot hallhattuk tőle.

Elég lesz a hosszú hétvége

Az üzlet- és szervezetfejlesztési munkák fókuszában mindig is az üzletet építő és működtető emberek, ezen belül az elsőszámú döntéshozók, vezetők álltak. Így volt lehetőség végigkövetni, hogyan változott a nyárról és a pihenésről alkotott felfogás a hazai vállalkozások vezetői/tulajdonosai körében a 2008–2009-es gazdasági világválság óta eltelt közel tíz évben. Az első négy-öt évben a hazai cégvezetők, tulajdonosok túlnyomó többsége nem merte elhagyni a céges fedélzetet. Nyaranta folyamatosan dolgozott, vagy inkább csak bent volt a cégben, és legfeljebb egy-, maximum kéthetes, lehetőleg közeli, hazai helyet választott üdülés gyanánt. De sokan egyáltalán nem mentek el nyaralni, és hosszú hétvégékkel próbálták az amúgy fölösleges látszatot (vagyis azt, hogy azért mégis pihentek) fenntartani.

Meg kell említenünk azt is, hogy voltak, akik a válságot nem katasztrófaként, inkább lehetőségként élték meg. Fejlesztettek, piacot építettek, sikeresek lettek. Nekik nem jelentett problémát, hogy mennyi időre és hová menjenek nyaralni, pláne, hogy az utazási piac árai is lent voltak, így ők ezt az időszakot nagyon pozitívan élték meg. Persze ők voltak kevesebben. Az előzőekben említett, irodában „dolgozó” többség számára valahol 2012-2013 környékén állt elő – persze szerényebb mértékben, mint a válság előtt – az a biztonságos üzletmenet, amikor újra ki tudott és ki is mert venni pénzt a cégből, és magára, a családjára, a nyári üdülésére költött belőle. Ez a folyamat erősödött fel az utóbbi években és vezetett oda, hogy mostanság akár egy–másfél, nem ritkán két hónapra is otthagyja a tulajdonos, a cégvezető a vállalkozást, és elmerül az oly sokáig nem élvezett szabadság hullámaiban.

Azok, akik az üzletfejlesztési területen szereztek már némi tapasztalatot, pontosan tudják, hogy nem célravezető, ha valaki állandóan bent ül a cégben, mert attól retteg, hogy ha nincs jelen, visszaesik a forgalom; mint ahogy az sem jó megoldás, ha a vezető nagyon hosszú időre kivonul a frontvonalról. Inkább a piaci tendenciához, és a vezető céljaihoz alakított ütemezések azok, melyeket az üzletfejlesztésben alapként figyelembe veszünk.

Megváltozott a nyár is

A magyar piac utóbbi években történő megindulását látva nem ért meglepetésként bennünket, hogy a nyárról alkotott cégvezetői, tulajdonosi felfogások komoly változást mutatnak. Abban a szűkebb körben, akik nem a válság utáni klasszikus utat járták; ahol az üzlet már év elejétől teljes fordulaton pörgött, természetes volt, hogy „végignyomták” az első 5-6 hónapot, az üzlet fejlesztési, stratégiai részét pedig éppen akkorra időzítették, amikor mások már a homokos tengerparton élvezték a hűsítő koktélokat. Nekik az volt a természetes (és lett mára megszokott), hogy mikor lement a napi 10-12 óra operatív munkát igénylő, év eleji időszak, június közepétől teljes erővel tudtak az üzlet építésére, a tanácsadó által felvázoltakra koncentrálni. Professzionalista alapokon gondolkodva kíváncsiak voltunk arra, hol tart most ez a változás. Utánanéztünk, vajon a vállalkozói réteg utazási és foglalási szokásaiban mennyire érhető tetten ennek a felfogásnak a térhódítása. A budapesti és a vidéki utazásszervezőktől beszerzett információink megerősítették azt, amit üzleti oldalról már tapasztaltunk. Egyre többen csak július vége és augusztus 20. között jelölik meg az utazásra elképzelt időszakot, még akkor is, ha ez főszezonként nyilván magasabb költségeket jelent. Persze, ha az ezt megelőző szűk két hónapban olyan fejlesztéseknek tudják biztonságosan letenni az alapjait, amelyekkel a következő években az árbevételük/profitjuk 5 százalék helyett 20-25 százalékkal, vagy ennél is többel növekedik, nem kérdés, megéri-e akár 300-500 ezer forinttal is többet kifizetni a nyaralásért. Az üzletfejlesztéssel foglalkozó társaságok többségében ezt a változást még nem érzékelték. Megy minden a megszokott rendben, így ezeknél a cégeknél nem igazán lehet június vége és szeptember eleje között érdemi tárgyalást kezdeményezni.

Itt a nyár, jöhet a fejlesztés

A nemzetközi tapasztalatokból, és a már említett, új szemléletű hazai cégvezetők igényeiből kiindulva számunkra már természetes volt, hogy a stratégiai fejlesztések érdemi egyeztetésének időszaka egyre inkább nyár elején és közepén zajlik. Mégis el kell ismerni, hogy meglepetésként ért bennünket az a nagy mennyiségű, főként hazai vállalkozások részéről tapasztalt tárgyalási felkérés, melyet az utóbbi egy hónapban tapasztaltunk. Az igényekben sem szektor, sem cégméret szempontjából nem lehet egyértelmű tendenciát megjelölni. A 70 milliárd forgalmú, magyar tulajdonú franchise-hálózattól kezdve, a nemzetközi multinacionális cég hazai leányvállalatán át, egészen a 15-20 fős, elsősorban vidéki, fejlődő ipari lokációban dolgozó, családi vezetésű vállalkozásig megtalálhatók azok, akik úgy gondolják, hogy a nyári szabadság helyett eljött az ideje a cégük fejlődéséről, jövőjéről gondolkodni – a rövid távlatú, sematikus tervezés helyett hosszabb időtávban. És ami legalább ennyire fontos: egyre kevésbé idegenkednek attól, hogy erre a speciális tudást és komoly felkészültséget igénylő feladatra külsős szakembert vonjanak be.

Emellett egy másik, Európa nyugati felén nagy hagyományokkal rendelkező, üzletépítést támogató megoldás is elterjedőben van Magyarországon, amelyről szintén érdemes említést tenni – már csak azért is, mert egyértelműen bizonyítja, hogy a magyar vállalkozások vezetése átalakulóban van. A modern megoldások alkalmazása immár szinte fáziskésés nélkül azonnal, vagy legfeljebb pár hónappal annak nemzetközi szintű megjelenése után itthon is elindul. Egyik, újdonságokra nyitott partnerünk hívta fel a figyelmünket az üzleti kapcsolatépítésre szerveződő (ideológiától és mindenféle erőltetett, rosszemlékű hálózatépítő megoldásoktól mentes), tisztán a vállalkozásvezetők megrendelői kapcsolatainak fejlesztésével foglalkozó, szakmai klubok ugrásszerű fejlődése. Ezekben az új megoldásokra nyitott, érdeklődő vállalkozókat tömörítő szerveződésekben tudatosan igyekeznek egymás támogatása, üzleti szempontból „helyzetbe hozása” mellett a legújabb üzletfejlesztési és szervezetépítési módszereket megtalálni.

men-bermuda-shorts

A humán is számít

Ezek után nézzük röviden, melyek azok a fejlesztési területek, amelyekre a legnagyobb érdeklődés mutatkozott a vállalkozók közvetlen megkereséseiben, illetve az utóbbi időszak vállalkozói klubrendezvényein és üzleti konferenciáin!

Már önmagában is roppant érdekes és hasznos egy cégtulajdonos/cégvezető számára pontosan látni, milyen pozitív és negatív következményei vannak annak, hogy kikkel dolgozik együtt. De egy cégelemzés egyértelmű célja a fejlesztés, és az ezzel együtt járó profitnövelés. Rendszerünk képes ötvözni a humán és gazdasági értékelések legnagyobb előnyeit, hiszen a humán átvilágítás során definiált fejlesztési tények mentén konkrét megoldást ad a megbízó kezébe, mellyel ő konkrét profitot termel, mindezt ráadásul igen rövid időn belül realizálva az üzletben. Lényege, hogy az egyedi személyiség- és viselkedés-beazonosító rendszer támogatásával tulajdonképpen a jelenlegi szervezetben dolgozók döntéshozatali mechanizmusát definiálja, és ebből tud pontos képet adni arra vonatkozóan, hogy a vállalkozás milyen fejlődési lehetőségekkel, illetve milyen, általában az elsőszámú döntéshozók számára nem ismert veszélypontokkal bír.

Személyiségünk alapvetően meghatározza döntéseinket. Egy adott céges szervezet a tulajdonos/cégvezető döntései mentén épül fel. Így a szervezet erősségei, gyengeségei, lehetőségei, veszélyei (SWOT) tökéletesen beazonosíthatók az elsőszámú döntéshozók komplex személyiségbeazonosítása mentén.

Családi vállalkozások átörökítése

Az átadás–átvétel körüli üzleti kérdések a családi vállalkozások esetében mindig is fókuszban voltak és vannak. Azt viszont egyértelműen látjuk, hogy az elmúlt 4-5 évben az átörökítéssel kapcsolatos felkérések jelentősen megszaporodtak Magyarországon. A családi vállalkozások átörökítésekor a legfontosabb, amit mindig hangsúlyozunk, hogy nem folyamatról, nem elvekről, hanem konkrét emberekről beszélünk. A gyermek, akire általában megpróbálják rányomni az üzlet folytatását, saját személyiséggel rendelkezik. Az ő személyisége valószínűleg kevés ponton mutat egyezést a szülőével. Ez a valódi gond a családi vállalkozások esetében. Minden konkrétan megjelenő kérdés és probléma erre az egyszerű hibára vezethető vissza.

Business mentoring

Az, hogy a hazai vállalkozások vezetői a nyár eljövetelével sem pihennek, legjobban talán a business mentoring „kimenetelű” megbízások számának jelentős emelkedésén érhető tetten. Az előző évhez képest megháromszorozódott az ilyen megbízásaink, megbízóink száma. Nem véletlen, hogy az előző mondatban a „kimenetelű” szót használtuk, hiszen a mentoring típusú megbízások esetében a megbízók először egy, a cég részterületét érintő kérdéssel, problémával jelentkeznek, majd a már említett cégelemzés elkészülte után – látva a tanácsadók által megállapított, nyers és őszinte elemzést – teszik le a voksukat a hosszabb távú, rendszeres együttdolgozást jelentő, komplex megbízás mellett.

A szolgáltatás lényege, hogy a business mentor a megbízó – cégvezető – közvetlen tanácsadója, aki üzletfejlesztési tapasztalatai alapján véghezviszi a konkrét üzletfejlesztési célt a cégnél, de úgy, hogy közben a megbízót coach-olja arra, hogy a fejlesztés lezárultával, a cég továbbvitele megoldott legyen, a cégvezető saját kezében tudja tartani cégét. A business mentoring 0–24 órás üzleti kapcsolatot jelent, ahol a cégvezető komplex fejlesztése áll a középpontban.

Összegezve az utóbbi 6-8 hónap tapasztalatait egyértelműen megállapíthatjuk, hogy a hazai vállalkozások egyre nagyobb számban fogadják be, és kezdik alkalmazni az Európa nyugati felén több évtizede bevált elvet: ha a cégemben napi operatív szinten benne dolgozom, és a cég elért egy üzemméretet, bevételi szintet (ez szektoronként eltérő), akkor mindig rá kell nézzen egy külsős szakember is a cégre. Ez a „ránézés”, azaz a tanácsadás az adatbegyűjtést követően lehetőleg a cég működésétől megfelelően távolról kell, hogy megtörténjen ahhoz, hogy valóban objektív, használható megállapítások szülessenek belőle.

Jó hír, hogy a cégvezetők, tulajdonosok egyre felkészültebben fognak bele a valóban jó szakemberek megkeresésébe. Ma már nem érik be az általánosságokkal, a papíron jól kinéző nemzetközi központokból érkező elméleti megállapításokkal, kézzel fogható eredményt akarnak – olyat, ami a cég bevételi és profit eredményeiben is lehetőleg minél előbb kimutatható, és nem utolsó sorban tartósan meg is marad. Ha ezt nem találják meg, ma már nem kedvetlenednek el, inkább a negatív tapasztalatokat leszűrve addig mennek, amíg a számukra valóban megfelelőt megtalálják.

Részünkről ennek a felfogásnak a megjelenését tartjuk üzleti szempontból az utóbbi időszak talán legnagyobb – a hazai vállalkozásoknál tapasztalt – pozitív eredményének, aminek a mihamarabbi átvételét minden hazai cégvezetőnek, tulajdonosnak csak javasolni tudunk.